Закрыть
Войдите используя аккаунт ДП:
Запомнить меня
Вы можете войти как участник:

Мы вышлем его на почту:

Client Lifetime Value: сколько денег приносит клиент?

11.04.11

Дмитрий ДУБРОВСКИЙ, бизнес-консультант, автор книги «Автомойка: с чего начать, как преуспеть?»
г. Санкт-Петербург

Решения в бизнесе необходимо принимать на основе сухих цифр, трезвых расчетов и точной информации. Но, к сожалению, большинство предпринимателей руководствуются в первую очередь только своей интуицией.
Например, когда у владельца автомойки возникает вопрос относительно установки отдельного бокса для клиентов, которые обслуживаются по предварительной записи, его решение чаще всего основывается на собственной интуиции или на чужих советах. Однако эффективнее будет сначала установить бокс, затем назначить цены на услуги по записи на 15–20% выше указанных в стандартном прайс-листе. После этого нужно проанализировать количество клиентов, заинтересовавшихся услугой, а далее вычислить экономическую выгоду, которую может принести этот бокс.

Один из самых важных параметров в бизнесе, связанный с автомойкой, – Client Lifetime Value (CLV). Он означает пожизненную ценность клиента, т. е. прибыль, которую вы получаете с клиента за все время, пока он у вас обслуживается. Проще говоря, этот показатель отражает сумму всех денег, которые клиент оставляет в кассе в период с первого посещения до последнего. Именно этот показатель должен лежать в основе любой деятельности по привлечению клиентов и построению системы продаж.

Если вы знаете, сколько денег получите с клиента, то вы легко сможете вычислить сумму, которую можно тратить на его привлечение, и сумму, которую стоит вложить, чтобы его удержать. Приведем результаты опроса автовладельцев на сайте РБК. Количество участников – 7494 человека (см. диаграмму №1).

В среднем клиент приезжает на автомойку один раз в месяц. Допустим, средний чек при этом составляет 500 руб. Таким образом, за год клиент оставит в кассе 6000 руб., из которых примерно 2500 руб. – чистая прибыль. В данном случае не учитываются дополнительные услуги, такие как химчистка или полировка. Вам также нужно знать:

• процент клиентов, которые после первого посещения становятся постоянными;

• «срок жизни» постоянных клиентов;

• частоту посещений постоянных клиентов.

Допустим, вы знаете, что из десяти новых клиентов как минимум пятеро будут приезжать на автомойку в течение года, и с каждого вы получите 2500 руб. чистой прибыли. Сколько вы готовы заплатить за это? 100, 200, 300 руб.? Допустим, вы готовы отдать 300 руб. Тогда максимальная стоимость привлечения нового клиента будет равна 150 руб. Значит, если вы заплатили за рекламу 10 тыс. руб. и в результате к вам пришли 70 новых клиентов, то исходя из произведенных ранее расчетов она себя окупила. Разумеется, все цифры, приведенные выше, взяты для примера. В каждом конкретном случае эти цифры разные и зависят от множества параметров, в том числе и от пропускной способности мойки.

Чтобы прибыль была выше, чем в среднем по отрасли, ваши клиенты должны быть «денежными». Независимо от того, в каком городе вы находитесь и какие машины обслуживаете, среди ваших клиентов есть люди, которые готовы платить больше, чем все остальные. И вам нужно искать таких людей и прилагать усилия к тому, чтобы они стали вашими клиентами. А это стоит денег.

И привлечение «денежного» клиента обычно стоит дороже, чем привлечение «среднего» клиента. Именно поэтому вы должны стремиться к долгосрочным отношениям с клиентами.

В качестве примера рассмотрим американскую сеть автоматических моек ScrubaDub. Казалось бы, что может быть проще автоматической мойки? Люди приезжают, выбирают программу мойки, платят деньги, а дальше работу на себя берет автоматика. Со стороны все выглядит предельно просто: надо помыть больше машин и продать как можно больше услуг с высокой маржой, например обработку горячим воском. И главной задачей владельцы портальных или туннельных моек считают создание максимального потока машин – любых машин, главное, чтобы их было как можно больше. Основываясь на этой нехитрой мысли, принимаются различные важные решения, например о месте размещения мойки. Между клиентами различий не делается, цены устанавливаются исходя из среднерыночных, различия между услугами заключаются в различных программах мойки. И основным способом увеличения прибыли владельцы автоматических моек считают снижение издержек. Сеть моек ScrubaDub развивалась иным путем. Владельцы сети начали анализировать поведение клиентов на мойках, чтобы выяснить, кто из них оставляет больше всего денег за одно посещение и кто приезжает на мойку чаще. В результате выяснилось, что клиенты сильно различаются по количеству заездов на мойку за год и по количеству оставленных на мойке денег. Почти половина клиентов пользовались услугами ScrubaDub реже чем раз в год. Другая половина приезжала чаще.


На диаграмме № 2 видно, что, тех, кто приезжает чаще, намного меньше тех, кто приезжает редко. Чем больше клиентов в группе, тем реже эта группа посещает мойку. В целом это типичная для большинства автомоек ситуация. Если посмотреть на диаграмму № 3, можно увидеть, что распределение групп клиентов по числу от общего количества купленных услуг менее искажено. Если смотреть только на диаграмму № 2 и № 3, можно подумать, что традиционный взгляд на прибыль автоматической мойки оправдан. Причем опыт показывает, что почти невозможно заставить «редких» клиентов приезжать на мойку чаще. Но если взглянуть на диаграмму № 4, обнаруживается, что клиенты, которые заезжали на мойку реже одного раза в год, принесли чуть больше 10% выручки! Несмотря на то что количество редких клиентов составляет более 75% от общего числа, на них приходится только 40% общего количества оплаченных пакетов услуг. А оставшаяся четверть клиентов покупает остальные 60%. Копнув глубже, владельцы компании выяснили, что сумма среднего чека за мойку напрямую зависит от того, как часто клиент приезжает. Редкие клиенты в основном выбирали самые дешевые моечные программы и оставляли в кассе примерно $5,25 за посещение. Более постоянные клиенты покупали как базовые моечные программы, так и дополнительные, дорогие услуги, оставляя в среднем $6,5 за посещение. А самые «частые» клиенты тратили на каждое посещение от $7 до $9. Как показано на диаграмме № 4, данные по выручке с каждой группы клиентов заставляют признать за частыми клиентами большую ценность для бизнеса, поскольку маржа на дополнительные услуги значительно выше, чем на базовые. Таким образом, получилось пять групп клиентов:

А+ — 0,8% клиентов, дающих 6% дохода;

А — 5% клиентов, приносящих около 23,5% дохода;

Б — 16,8% клиентов, дающих около 38% дохода;

В — 28% клиентов дающих 24% дохода;

Г — 50% клиентов, дающих 8,7% дохода.

Затраты на привлечение и удержание клиентов распределялись по всем группам. Информация о клиентах, включая затраты на их привлечение и удержание, дала возможность владельцам сети автомоек составить итоговый обзор всей базы клиентов. Оценив эти данные, владельцы пришли к логичному выводу, что существующий подход вынуждает тратить слишком много денег на клиентскую группу Г и вместе с тем не дает возможности тратить больше денег на самых перспективных и ценных клиентов. Разумный вывод, который они сделали, заключался в решении о привлечении на мойку как можно большего количества клиентов из групп А+ и А. Единственный вопрос, который теперь стоял перед владельцами: как привлечь таких клиентов?

Неожиданным открытием стало то, что больше всего денег на мойке оставляли не владельцы дорогих машин, таких как Lexus и Acura, а владельцы SUV, таких как Jeep и Bronco, а также, что совсем удивительно, владельцы Hyundai. Частота посещений, что более ожидаемо, оказалась в прямой зависимости от расстояния от дома клиента до мойки, возраста машины (машины младше трех лет мыли чаще) и дохода владельца. Вывод был таков: лучшими потенциальными клиентами для мойки ScrubaDub будут владельцы новых Jeep, Hyundai и Bronco, которые живут поблизости с автомойкой и хорошо зарабатывают. Также в группу перспективных потенциальных клиентов были включены владельцы нестарых машин, имеющие приличный заработок. Зная необходимые параметры, владельцы ScrubaDub могли использовать директ-мейл, что для автомойки, в общем, несвойственно, и привлекать конкретных людей, подходящих под конкретные параметры, с помощью предложения бесплатной мойки. Они поработали над комфортностью комнат для клиентов, навели лоск и красоту, стали предлагать клиентам хороший кофе, бесплатные орешки и другие закуски. Также они стали предлагать мойки по расписанию, чтобы сгладить периоды спада и загрузки и сократить время, которое клиенты тратят на ожидание. Они отказались от ценовой политики, которая основывается на ценах конкурентов, и сделали их выше среднерыночных. Также они отказались от стандартных скидок и создали программу скидок, основанную на частоте посещений. В дополнение к этому они установили трехдневную гарантию на чистоту машины для покупателей премиум-услуг мойки. Результаты впечатляют. 1992 год, который был просто катастрофически провальным для всей экономики штата Массачусетс, оказался для сети моек одним из лучших. В 1994 г. общие продажи этой сети из восьми моек возросли на 10% и превысили $5 млн. В 1995 г. – на 12,5%, а по росту объема продаж показатели ScrubaDub были на 66% выше, чем показатели других автомоек, расположенных в североамериканских штатах. Все, что вы не можете измерить, вы не можете контролировать. Поэтому вы должны измерять все, что измеряемо, и в первую очередь должны знать, сколько денег приносит клиент за все время, пока обслуживается.

Понравилось?

Организация и управление